A change process, even simple and effective, can meet the resistance of existing ways of working. That’s exactly the case for ZBB applied to resource allocation in marketing and communications whose budget owners are notoriously organized in silos. And the challenge goes beyond marketing and communication since the universe of touchpoints affecting consumers’ choice includes the commercial side of things. Indeed, a typical, comprehensive list of touchpoints encompasses the following disciplines: media, digital, point of sale, promotion, CRM, sponsoring, events, PR, corporate / societal activities, etc.

By combining human nature, essentially on a defensive mode, and the budgeting exercise which is structured by discipline, companies most often end up with an incremental approach year on year. An increased budget always means more power whether inside or outside the organization.

The per discipline approach results in a long tail of service providers: that’s actually the rational response to this way of working. Unilever stated that, at the inception of the ZBB process, they realized they had a working relationship with nearly 3,000 agencies of all kinds.

The initial condition for a successful ZBB approach is a clear commitment of the top management behind it. Without this commitment, silos will eventually burry the process.

How to initiate the approach? It all starts with a workshop gathering the stakeholders of above-mentioned disciplines plus finance / controlling and top management whose role is key: only the top management (Managing Director or Head of BU, etc.) has the authority to call the shots. Indeed, a ZBB workshop should be at the same time a group exercise with a clear decision making at the end. Top management’s role is to ensure that decision making is not left behind.

What’s the purpose of the workshop? ZBB applied to marketing and communication consists in building an integrated communication plan, literally starting from a blank page. The workshop is essentially structured around 4 stages:

1. Aligning on the brand’s communication platform and strategic objectives: when gathering many stakeholders, there might be different perspectives on the brand’s story. It’s actually essential to share a common story and make sure it is sharp enough to be the basis of an investment strategy.
2. Choosing the 2 or 3 pivotal activities that have the responsibility to primarily convey that story to consumers. Like casting the 2 or 3 top acts in a movie, this selection is far from trivial: it’s a strategic and structuring choice. Many criteria should be used to make this selection: the adequacy to the brand story of course, but also the influence of the chosen touchpoints in the category where the brand competes, the balance between attitudinal and behavioral components, the capacity of the brand to be successfully deployed in these activities, etc.
3. Choosing the supporting activities, those that should at the same time reinforce the pivotal touchpoints and cover all the components of the consumer journey. Supporting touchpoints could also be assigned to reach specific targets. In all cases, the key principle is that you need to clearly state the planned synergies between the supporting and pivotal touchpoints, not just add them on the map.
4. Eliminating or redeploying the activities below the visibility threshold.

What you get is a real “less is more” plan with typically 30 to 50% less activities but much better funded. According to the top management’s goal, the exercise could be made with the same, lower or higher overall spend.

What are the benefits?

• Managerial: the workshop ends with a blue print shared by all stakeholders in a record time. Now each discipline can execute to its best capabilities its part of the brand task but with a clear understanding of how it fits and contributes to the bigger picture.
• Effectiveness and efficiency: the brand gains on both dimensions, provided the execution is up to the challenge. Never forget that a great plan is not worth much without a great execution.
• Service providers: a ZBB approach usually leads to a small number of agencies whose role is clarified. This generates much more productive brand /agency relationships with a sharply reduced time devoted to screening out the constant stream of new initiatives proposed by a long list of service providers. One can think that these new initiatives are a source of creativity: in reality, they are often a source of thin spreading, with a large number of below threshold activities. You’re much better off concentrating your creativity on the touchpoints that have passed the cut of the ZBB approach.

ZBB est l’acronyme de Zero-Based Budgeting. Derrière cet acronyme, se cache une idée toute simple mais oh combien puissante : démarrer d’une feuille blanche. Cette pratique, qui à l’origine était utilisée pour augmenter l’efficacité d’actifs physiques (bureaux, centres de production) se répand dans les fonctions marketing et communication, comme l’a démontré récemment Unilever en l’utilisant massivement pour restructurer ces fonctions.

Souvent, tout ce qui est simple et efficace se heurte aux conservatismes. C’est exactement le cas avec la pratique du ZBB appliquée aux investissements en marketing et communication, dont les « budget owners » sont très silotés dans le monde de l’entreprise. Quand on raisonne du point de vue du consommateur et qu’on regarde l’univers de touchpoints qui interagit entre les consommateurs et les marques, cela va même au-delà du marketing et de la communication, pour comprendre notamment la partie commerciale. En effet, une « liste » de touchpoints couvrant 100% de la dépense marcom va inclure les « disciplines » suivantes : les médias, le digital, toute la « shopper experience », la promotion, le CRM, mais aussi les actions RSE, le sponsoring, l’évènementiel, les RP.

Le croisement entre la nature humaine, par essence défensive, et la pratique budgétaire des entreprises où l’on assigne un budget par discipline, rend inévitable une approche incrémentale d’une année à l’autre. On défend un budget qu’on essaye si possible d’augmenter, pour asseoir plus fortement son empreinte au sein de l’entreprise, voire son « rayonnement » personnel en dehors.

Une des conséquences directes est qu’on en arrive à des empilements de prestataires qui, quelque part, répondent rationnellement à cet état de fait en « pitchant » pour telle ou telle discipline. Unilever révèle qu’au début du processus de ZBB, ils étaient en relation avec près de 3.000 agences !

Avant de parler de process ZBB dans le marketing / communication, il faut insister sur une condition sine qua non de sa réussite : une volonté clairement exprimée du top management d’engager la démarche. Sans cette volonté, le process ZBB n’a aucune chance d’aboutir. Les silos l’auront enterré à vitesse grand V.

Pour initier la démarche, il faut commencer par organiser un workshop qui réunit les décideurs des différentes disciplines citées précédemment, auxquelles il faut rajouter la finance, le tout sous l’autorité de la direction générale qui doit jouer à plein son rôle d’arbitre et de décideur en dernier ressort. Car si l’exercice est par essence collaboratif, il faut qu’il soit également conclusif.

Un workshop pour faire quoi ? Le ZBB en marketing / communication consiste à construire un plan de communication intégré en partant – littéralement – d’une feuille blanche. Dans les grandes lignes, les étapes du workshop sont les suivantes :

• Alignement sur la plateforme de communication : on s’aperçoit souvent, dans ce genre « d’assemblée », que l’histoire de marque qu’on veut véhiculer n’est pas forcément partagée par tous de la même manière et/ou que sa formulation est trop « molle » car trop consensuelle. Il n’y a pas de plan de communication sans une vraie histoire à raconter.
• Choix des 2 ou 3 touchpoints qui ont la responsabilité de porter prioritairement l’histoire, tels les héros d’un roman ou d’un film. Ce choix d’un nombre restreint de « héros », appelés pivots, est loin d’être trivial : c’est une décision stratégique structurante. Plusieurs paramètres doivent rentrer en ligne de compte dans ce choix (l’influence catégorielle des touchpoints, l’équilibre entre l’attitudinal et le comportemental, …), mais ceci dépasse le cadre de l’article.
• Choix des touchpoints dits supports (les rôles secondaires en quelque sorte) dont l’objectif est de couvrir les étapes importantes du « customer journey » et éventuellement de toucher certaines cibles spécifiques. L’ajout de ces touchpoints doit se faire en synergie avec les touchpoints pivots, en explicitant clairement la nature des liens.
• Elimination ou redéploiement des activités sous le seuil de visibilité.

On obtient un plan « less is more », avec moins d’activités (de 30 à 50% inférieures au nombre initial), mais beaucoup mieux investies. Selon l’objectif du top management, l’exercice peut se faire à budget constant ou il peut viser à réduire les dépenses d’un pourcentage cible.

Au final, les bénéfices sont très puissants :

• Au niveau managérial : une colonne vertébrale partagée par toutes les parties prenantes, un échange et un alignement réalisés en un temps record, une feuille de route claire pour chaque activité retenue (on en revient bien sûr aux disciplines, mais cette fois-ci c’est au service d’un plan transversal coopté par tous).
• Au niveau de la performance : les marques ainsi redéployées gagnent fortement en efficacité, sous réserve, et c’est très important, que l’exécution du plan soit à la hauteur.
• Au niveau des prestataires : généralement recentrées sur un plus petit nombre d’agences, les relations de travail sont plus productives et moins ouvertes aux aléas des multiples propositions venant de toutes parts et que l’annonceur sait difficilement filtrer objectivement. On peut penser que ces propositions sont source de créativité, mais la plupart du temps c’est une source de dispersion et de lancement d’initiatives sous le seuil de visibilité. Il vaut mieux concentrer la créativité sur les activités ayant passé le test du ZBB. Pour faire simple, en prenant l’analogie du tennis, avant de savoir comment faire un passing en frappant la balle entre les jambes dos au filet (un tweener), il vaut mieux que le coup droit, le revers, le service, la volée et le jeu de jambes soient excellents. Vous gagnerez beaucoup plus de matchs !

“Zero-based budgeting is the highest signal of marketing skill”.

That’s what ROI\marketing has been delivering to its clients for over a decade.

Lire l’article sur le site de l’ADN